Ein Unternehmen zu gründen, gehört zu den schwierigsten Aufgaben, die es im Geschäftsleben überhaupt gibt. Nirgendwo sonst sind in so kurzer Zeit so viele Entscheidungen mit weitreichender Bedeutung zu treffen. Sie als Gründer müssen sich innerhalb der Vorbereitungsphase, die meist sechs bis zwölf Monate umfaßt, entscheiden.

Norman Rentrop

Was Unternehmensgründungen so besonders macht

Ein Unternehmen zu gründen, gehört zu den schwierigsten Aufgaben, die es im Geschäftsleben überhaupt gibt. Nirgendwo sonst sind in so kurzer Zeit so viele Entscheidungen mit weitreichender Bedeutung zu treffen. Sie als Gründer müssen sich innerhalb der Vorbereitungsphase, die meist sechs bis zwölf Monate umfaßt, entscheiden:

– Mit welchen Produkten/Dienstleistungen wollen Sie welche Zielgruppen ansprechen?
– Welchen Standort und welche Lage wählen Sie?
– Welche Rechtsform soll Ihr Unternehmen haben?
– Wie finanzieren Sie die Gründung, wie die weitere Expansion?
– Wie organisieren Sie Ihren Verkauf, welche Vertriebskanäle nutzen Sie?
– Wie organisieren Sie Ihre Mitarbeiter?
– Welche Lieferanten nehmen Sie, wie bauen Sie den gesamten Einkauf auf?
– Wie organisieren Sie Ihr Büro, wie Ihr Lager, wie Ihre Produktion?

Viele Entscheidungen in kurzer Zeit
Manager in Großunternehmen haben für solche Entscheidungen fast immer erheblich mehr Zeit und einen Stab von Fachleuten, die sie beraten. Selbst erfahrene Führungskräfte müssen deshalb bei der Gründung ihres eigenen Unternehmens ganz schön umdenken, weil sie ohne den gewohnten „Apparat“ (Assistent, Sekretärin, Fachabteilungen) auskommen müssen und in der Startphase viel mehr Entscheidungen in kurzer Zeit zu treffen haben. Auch wenn die einzelne Entscheidung von den Kosten her geringer erscheint, im
Verhältnis der Entscheidungshöhe zur Unternehmensgröße ist jede
Entscheidung bei der Gründung von Bedeutung. Weniger kompliziert sind die Entscheidungen auch nicht gerade. Wenn Sie als Gründer heute einen Personalcomputer kaufen wollen, haben sie es mit mehr Anbietern zu tun als ein Großunternehmen, das einen neuen Mainframe-Computer (Großrechenanlage) anschaffen will.

Gesundes Halbwissen
Hinzu kommt, daß Sie Entscheidungen nicht nur in Ihrem Spezialgebiet treffen müssen, sondern auch in vielen anderen Bereichen. Während für eine Karriere im Großunternehmen oft Fachwissen allein ausreicht, verlangt unternehmerischer Erfolg ein gesundes „Halbwissen“ in allen kaufmännischen Bereichen. Der Computerspezialist muß zumindest soviel von Werbung verstehen, daß er nicht vollkommen falsch wirbt. Der Werbefachmann braucht
soviel Computerwissen, daß er weiß, wann und wo sich ein Computereinsatz in seinem Unternehmen lohnt und wann nicht.

Gefahr des Verzettelns
Bei so vielen Entscheidungen in so kurzer Zeit und zudem noch meist in fachfremden Bereichen besteht die große Gefahr, daß man sich bei der Gründung leicht verzettelt.

Gerade dann, wenn die ersten Aufträge kommen. Material beschafft werden muß, neue Mitarbeiter gebraucht werden, mehr Geld benötigt wird, eine Maschine zusammenbricht, neue Anzeigen getextet werden müssen, gerade dann, wenn das neue Unternehmen anfängt zu laufen, wird mitten in der Hektik leicht Dringendes mit Wichtigem verwechselt und Unwichtiges nicht mehr von Wichtigem unterschieden.

Ganz ähnlich in der Vorbereitungsphase einer jeden Gründung: Bei dem Berg von Informationen, die man alle einholen muß, fällt es schwer, nicht zu resignieren und sich trotzdem auf die für die Gründung wesentlichen Erfolgsfaktoren zu konzentrieren. Vier Fallbeispiele mögen dies erläutern:

1. Diplom-Kaufmann K. hatte sich während seines Studiums vorwiegend mit steuerlichen und steuerrechtlichen Problemstellungen auseinandergesetzt. Von der Exaktheit des juristischen Denkens geblendet, konzentrierte er sich bei seiner Unternehmensgründung darauf, die steuerlichen und haftungsrechtlichen Aspekte besonders einfallsreich zu lösen.

Als die Firmenkonstruktion im Handelsregister eingetragen war, glaubte er, die wesentliche Arbeit der Unternehmensgründung geleistet zu haben. Sechs Monate später mußte er jedoch feststellen, daß seine Firma in einem völlig übersättigten Markt ohne erkennbare konzeptionelle Wettbewerbsvorteile mühsam um Kleinstaufträge kämpfte. Drei Jahre später schrieb ihn der Handelsregisterrichter zwecks Löschung der ausgetüftelten Firmenkonstruktion mangels Umsatztätigkeit an.

2. EDV-Leiter K. beschäftigte sich über sechs Monate lang mit der Frage, wie er aus den staatlichen Existenzgründungs-Förderprogrammen noch das letzte halbe Prozent Zinsverbilligung herausholen konnte. Als er sich über die geringe Effizienz seiner Anstrengungen klar wurde, ging er nicht etwa kritische Erfolgsfaktoren an (Marktforschung und Szenario-Entwicklung zur
optimalen Angebotsausrichtung seiner geplanten Computer-Unternehmung), sondern versteifte sich auf das, was ihm in seiner bisherigen Spezialistenkarriere stets den größten Erfolg gebracht hatte: Er ging auf Lehrgänge und eignete sich noch mehr Fachwissen an.

3. Zwei gelernte Maschinensetzer, E und P., die aufgrund der
Betriebsschließung einer Fotosatz-Unternehmung arbeitslos zu werden drohten, gründeten ein eigenes Unternehmen. Sie erkannten zwar richtig, daß die Maschinenausstattung zu den kritischen Erfolgsfaktoren gehört, um konkurrenzfähig anbieten zu können, übersahen aber den kritischen Erfolgsfaktor der Einstellung überdurchschnittlicher Außendienstmitarbeiter. Als in der Frühentwicklungsphase Aufträge ausblieben, führten sie das auf Produktions- statt auf Vertriebsgründe zurück. Deshalb stellten sie einen ehemaligen Kollegen ein, der sich mit den modernen Fotosatzanlagen noch besser als sie selbst auskannte. Für den
tatsächlichen Verkauf ihrer Dienstleistungen unternahmen sie jedoch gar nichts. Zwölf Monate später eröffnete der Konkursrichter das
Konkursverfahren.

4. S. beobachtete als Handelsvertreter für Pralinen, daß einige
Pralinengeschäfte erstaunlich hohe Gewinne abwerfen. Er beschloß, ein eigenes Schokoladengeschäft aufzumachen. Ohne sich weiter über die Erfolgsfaktoren des Ladenverkaufs von Pralinen Gedanken zu machen, mietete er den ersten Laden an, der seinen Mietpreis-Vorstellungen entsprach. Seine gesamte Kraft konzentrierte er auf das, was in seiner bisherigen Tätigkeit hohes Ansehen hatte: feinste Pralinen zu führen. Nach monatelangen Verhandlungen gelang es ihm, die teuersten Marken in sein Sortiment aufzunehmen. Sechs Monate später mußte er seine Unternehmung schließen, denn an dem angemieteten Standort verkauften sich nur preiswerte Schokoladenartikel.

Auf das Wesentliche konzentrieren: die KEF-Methode

Um der Gefahr des Verzettelns zu begegnen, gibt es eine spezielle Methode. Mit ihr können Sie sicherstellen, daß Sie keine wesentlichen Punkte bei der Vorbereitung Ihrer Gründung übersehen. Und nach der Gründung, beim weiteren Ausbau Ihres Unternehmens, können Sie diese Methode weiter einsetzen, damit Sie selbst sich stets auf die wichtigsten Aufgaben konzentrieren können. Diese Methode ist die KEF-Methode -Analyse kritischer Erfolgsfaktoren. KEF steht für kritische Erfolgsfaktoren.

Diese Methode ist unkompliziert und innerhalb von Stunden wirkungsvoll anwendbar. Entwickelt wurde sie vom ehemaligen Chef der McKinsey Unternehmensberatung, Ron Daniel. Mehrere Großunternehmen setzen sie mit Erfolg ein. Im Rahmen einer wissenschaftlichen Arbeit an der Universität Köln habe ich anhand von Fallbeispielen aufgezeigt, wie die KEF-Methode bei
Unternehmensgründungen eingesetzt werden kann.

Drei bis sieben kritische Erfolgsfaktoren in jeder Branche
Der Grundgedanke ist: In jeder Branche gibt es drei bis sieben Faktoren, die über Erfolg oder Mißerfolg entscheiden. Das sind die „kritischen“ Erfolgsfaktoren. In der Automobilindustrie zum Beispiel sind es die Faktoren:
– Image
– Effiziente Händlerorganisation
– Straffe Kontrolle der Produktionskosten

Bei einem Computergrafik-Service sind es die Faktoren:
– Verkäuferische Fähigkeiten der Kundenbetreuer
– Praxisgerechte Koordination des technischen, kaufmännischen und
grafischen Bereichs
– Service-Schnelligkeit
– Qualitätskontrolle
– Kreativitätsförderung der Mitarbeiter am Computer

Neben diesen „branchentypischen“ entscheiden auch noch andere Faktoren über den Erfolg. Geeignete Räume in guter Lage zu günstigem Preis zu finden, das ist bei vielen Gründungen ein kritischer Erfolgsfaktor. Mit der Anmietung verliert er aber wieder seine Bedeutung. Er wird deshalb „zeitweiliger“ kritischer Erfolgsfaktor genannt.

Je nachdem, wie Sie Ihr Unternehmen gegenüber der Konkurrenz abheben wollen, welche Voraussetzungen an Kapital, Kontakten und persönlichen Fähigkeiten Sie mitbringen und wie sich Kunden, Lieferanten und Behörden Ihnen gegenüber verhalten, ergeben sich weitere kritische Erfolgsfaktoren.

Wenn Sie diese Faktoren für Ihre Gründung einmal ermittelt haben, sind Sie schon ein ganzes Stück weiter. Denn Sie können nicht nur Wichtiges von Unwichtigem unterscheiden (nicht alles, was dringend ist, muß auch wichtig sein), sondern Sie können aus den kritischen Erfolgsfaktoren dann auch ein einfaches, aber wirkungsvolles Kontroll- und Steuerungssystem für Ihr Unternehmen entwickeln. Indem Sie für jeden kritischen Erfolgsfaktor Meßgrößen, Standards und Steuerungsmöglichkeiten bestimmen. Ohne Computer, nur anhand einiger weniger, aber entscheidender Größen haben Sie damit Ihr Unternehmen sicher im Griff. So können Sie die Kenntnis der kritischen Erfolgsfaktoren nicht nur bei der Planung, sondern auch bei der Umsetzung Ihrer Pläne in die Tat und bei der Kontrolle der Ergebnisse nutzen.

Bio-Bauladen
Beispiel 1:
Branchentypische kritische Erfolgsfaktoren für einen Bio-Bauladen
– Sortimentsgestaltung
– Warenpräsentation (Bio-Atmosphäre)
– Einkauf
– Kundenberatung
– Markterschließung

Wie entstehen kritische Erfolgsfaktoren?

Im vorigen Jahrhundert entdeckte der Chemiker Justus von Liebig das Prinzip des Kunstdüngers: Um eine Pflanze optimal wachsen zu lassen, muß man ihr jeweils den Stoff zuführen, an dem es ihr am meisten mangelt, den sogenannten Mangelfaktor.

Genauso verhält es sich bei Unternehmen. Schauen wir uns dazu ein Beispiel an. Um es möglichst übersichtlich zu halten, nehmen wir an, daß bei einer Unternehmensgründung nur fünf Faktoren eine Rolle spielen:
1. Räume
2. Kapital
3. Management
4. Mitarbeiter
5. Markt

Nehmen wir nun weiter an, der Markt sei getestet worden und ausreichend groß. Kapital ist in gewissem Umfang vorhanden. Der Gründer startet zunächst von der eigenen Wohnung aus, so daß gewisse Räume vorhanden sind. Der Gründer bringt eine größere Managementkapazität mit, die stundenweise mitarbeitende Ehefrau stellt eine gewisse Mitarbeiterkapazität dar.

Überträgt man diese fünf Faktoren nun in eine Grafik, so ergibt sich
folgendes Bild: Der Erfolg (Umsatz) des Unternehmens ist abhängig vom jeweils kleinsten der fünf Faktoren.

Bei dieser Konstellation tritt als Mangelfaktor der Faktor Räumlichkeit auf Er stellt, da sich der Erfolg des Unternehmens nach ihm richtet, zum angenommenen Zeitpunkt einen kritischen Erfolgsfaktor dar. Nun ist das Raumproblem schnell zu lösen. Nach Abschluß eines Mietvertrages und Einzug in die neuen Räume sieht das Gründungsmodell so aus:

Der Absatz ist über den Faktor Markt gewährleistet, Kapital steht in
genügendem Umfang zur Verfügung, Managementkapazität und Räumlichkeiten ebenfalls, aber das Ausmaß des Erfolgs wird nun von der Mitarbeiterkapazität bestimmt. Die ist aber noch gleich geblieben (nur die Ehefrau arbeitet mit). Nach Einstellung von zwei neuen Mitarbeitern steigt die Mitarbeiter-Faktorgröße auf das Dreifache. Engpaßfaktor und damit kritischer Erfolgsfaktor wird jetzt das Kapital.

Nachdem ein Venture-Capital-Geber das Kapital auf das Doppelte aufgestockt hat, sind wieder die Räumlichkeiten zum kritischen Erfolgsfaktor geworden.

Nach erneutem Umzug in größere Räume stellt plötzlich der Managementfaktor
den kritischen Erfolgsfaktor dar.

Dieser Zeitpunkt, wenn die Managementkapazität des Gründers nicht mehr ausreicht und er zusätzliche Führungskräfte ins Unternehmen holen muß, ist ein äußerst kritischer. Hier scheitern viele anfangs erfolgreiche Unternehmen. Die Expansion über diesen kritischen Punkt hinaus muß deshalb mit Bedacht und Reserven angegangen werden.

Auch die weitere Entwicklung des Unternehmens ließe sich beliebig mit Hilfe dieser grafischen Darstellung fortführen. Wichtig für das Verständnis des Konzepts der kritischen Erfolgsfaktoren ist, daß sich gerade in der Aufbauphase des Unternehmens die jeweiligen Mangelfaktoren schnell verändern. Räume waren ganz zu Anfang der Engpaß. Nach dem Umzug in größere Räume stellten dann aber die Räumlichkeiten keinerlei Problem mehr dar.

Der Gründer mußte sich blitzschnell dem nächsten Engpaßfaktor zuwenden, damit er seine gesamte Kraft darauf konzentrieren konnte. Drei Stufen später werden die Räume zwar wieder zum Engpaß. Hätte der Gründer sich aber die gesamte Zeit nur um Räume gekümmert, so wären die beiden dazwischenliegenden Engpässe Mitarbeiter und Kapital nicht behoben worden. Das Unternehmen wäre niemals so groß geworden.

Warum hat der Gründer in unserem Modell nun aber nicht gleich so große Räume angemietet, daß er nicht drei Stufen später schon wieder umziehen mußte? Die Antwort ist einfach: Erstens hätte das viel Geld gekostet, größere Räume einige Zeit ungenutzt vorzuhalten. Zweitens kann niemand die Entwicklung exakt vorhersehen. Die Tatsache, daß Planungen übertroffen oder unterschritten werden, gehört zum unternehmerischen Alltag.

In diesem stark vereinfachten Modell gab es jeweils nur einen Engpaß, der zum kritischen Erfolgsfaktor wurde. In der Wirklichkeit haben Sie als Gründer und Unternehmer es nicht nur mit fünf Faktoren, sondern mit einer Vielzahl von Faktoren zu tun, die Ihren Erfolg beeinflussen. Hinzu kommt, daß auch nicht alle Faktoren so offensichtlich sind wie in diesem Modell.

Außerdem sind nicht alle Faktoren feste Größen. Während der Faktor Räume durch Kauf oder Miete relativ sicher festgelegt werden kann, schwankt der Faktor Mitarbeiter auch bei gleicher Mitarbeiterzahl und -struktur ganz beträchtlich, je nach Motivation der Mitarbeiter. Häufig wird deshalb der Faktor Mitarbeitermotivation als ein zusätzlicher kritischer Erfolgsfaktor genannt.

Das deckt sich mit neueren Erkenntnissen der Gehirnforschung: Mehr als fünf bis neun Punkte gleichzeitig kann sich das menschliche Kurzzeitgedächtnis nicht als wichtig merken. Strömen mehr Punkte auf das Gehirn ein, so nehmen unsere kleinen grauen Zellen eine eigene Selektion vor, damit nicht mehr als fünf bis neun Projekte vorrangig behandelt werden. Unser Gedächtnis neigt dabei aber dazu, neuere, frischere Eindrücke über zu bewerten.

Dieses Phänomen können Sie leicht bei der Mitarbeiterauswahl beobachten. Wenn mehr als neun Bewerber vorhanden sind, so haben diejenigen Bewerber, die sich zuletzt vorstellen, die größeren Chancen, eingestellt zu werden. Das menschliche Gehirn behält sie besser in Erinnerung. Das hat nichts mit Willkür zu tun, sondern ausschließlich etwas mit der Arbeitsweise unserer grauen Zellen.

Daher kommt auch die Versuchung, den dringendsten Problemen, die am lautesten schreien, zuerst nachzugeben, nicht immer den wichtigsten. Wenn Sie nun diese Schwäche des menschlichen Gehirns ausgleichen wollen, müssen Sie selbst die fünf bis neun wichtigsten Faktoren für Ihre Unternehmensgründung ermitteln. Dabei hilft Ihnen die KEF-Methode.

Computergrafik-Service
Beispiel 2:
Branchentypische kritische Erfolgsfaktoren für einen Computergrafik-Service
– Verkäuferische Fähigkeiten der Kundenbetreuung bei der Erschließung
vorhandener und neuer Zielgruppen

– Praxisgerechte Koordination des technischen, kaufmännischen und
grafischen Bereichs
– Service-Schnelligkeit, denn oft stehen die Kunden unter Termindruck
– Qualitätskontrolle, um durch hochwertige Arbeit Stammkunden zu gewinnen
– Kreativitätsförderung der Mitarbeiter am Computer, um allen Kunden die komplette Bandbreite der grafischen Möglichkeiten des Rechners bieten zu können

Wie Sie Ihre eigenen kritischen Erfolgsfaktoren ermitteln – die sieben
Schritte der KEF-Analyse

Die KEF-Methode ist eine bewußt subjektive Methode. Sie gibt Ihnen eine
Systematik an die Hand, mit der Sie die für Sie persönlich entscheidenden
Erfolgsfaktoren erarbeiten. Von daher gibt es keine richtigen oder falschen
kritischen Erfolgsfaktoren, sondern höchstens eine sinnvolle oder weniger
sinnvolle Anwendung der Methode.

Normalerweise benötigen Sie einen halben Tag, besser einen ganzen Tag, um
Ihre kritischen Erfolgsfaktoren vollständig zu analysieren. Das können Sie
allein machen, indem Sie sich einfach einmal einen Tag zurückziehen. Ich
weiß aus eigener Erfahrung, daß dieser eine Tag gerade in der Gründungs-
und Aufbauphase kaum zu entbehren ist. Aber einen Tag über seine Zukunft
nachzudenken, kann oft mehr bringen als Monate harter Arbeit.

Besonders fruchtbar wird die KEF-Analyse, wenn Sie sie gemeinsam mit einem
in der Methode geschulten Berater vornehmen. Noch gibt es erst recht
wenige, aber die Zahl wächst. Aber auch wenn Sie die Analyse selbst
vornehmen, erlangen Sie durch das systematische Vorgehen Einblicke in die
Wirkungszusammenhänge Ihrer Branche und Ihres Unternehmens, die Ihnen einen
wesentlich rationelleren Einsatz Ihrer eigenen Kräfte erlauben.

Gegenüber anderen Methoden bietet die KEF-Methode entscheidende Vorteile.
Dr. Bahlmann von der Universität Köln, der die KEF-Methode mit 18 anderen
Methoden zur Analyse des Informationsbedarfs verglich, kam zu dem Ergebnis,
daß die KEF-Methode die geeignetste ist. Sie bietet:

– sehr große Erfolgsaussichten
– hohe Qualität der Resultate
– bei kleinem Aufwand

1. Schritt: Verständnis des strategischen Bezugsrahmens Ihres Unternehmens

Ihre eigenen kritischen Erfolgsfaktoren können Sie nur dann sinnvoll
analysieren, wenn Sie sich zunächst über den strategischen Bezugsrahmen
Ihres Unternehmens klar sind. Mit welchem Unternehmenskonzept wollen Sie
sich am Markt durchsetzen? Wie bauen Sie Konkurrenzvorsprünge auf? Wie
wollen Sie auch langfristig größtmöglichen Kundennutzen sicherstellen? Wie
wollen Sie Ihr Unternehmen attraktiv für Mitarbeiter, Lieferanten und
Kunden gestalten? Welche Entwicklungen werden sich in Ihrer Branche
langfristig ergeben und wie wirken Sie sich auf Ihr neues Unternehmen aus?
Welche Stärken und welche Schwächen weist Ihr Unternehmen auf, und wie
nutzen Sie dieses Stärken-/Schwächenprofil am sinnvollsten?

2. Schritt: Analyse Ihrer eigenen Ziele

Nachdem Sie sich den strategischen Bezugsrahmen vergegenwärtigt haben,
analysieren Sie Ihre eigenen Ziele. Oft sind die Ziele vorher noch nicht zu
Papier gebracht worden, sondern existieren in mehr oder weniger konkreten
Vorstellungen. Die KEF-Analyse zwingt Sie dazu, Ihre Ziele zu
konkretisieren und schriftlich festzuhalten, weil nur so eine sinnvolle KEF-
Analyse möglich ist.

Kommen wir noch einmal auf das Hamburger-Schnellrestaurant-Beispiel aus dem
vorigen Teil dieses Buches zurück. Für mein McRentrop-Schnellrestaurant
formuliere ich die beiden Ziele:

– Ich will den besten Hamburger der Stadt anbieten. Das ist ein
strategisches Ziel.
– McRentrop soll nach der Anlaufphase 15 Prozent Umsatzrendite abwerfen.
Bei 2 Millionen DM Umsatz also 300.000 DM Gewinn. Das ist ein operatives
Ziel.

Sie können auch nur ein Ziel formulieren, genauso aber mehrere. Wichtig
ist, daß Sie konkret festhalten, was Sie eigentlich mit der Gründung Ihres
eigenen Unternehmens erreichen wollen.

Da Ziele immer auch einen motivierenden Aspekt haben, verwende ich am
liebsten eine Zieldefinition, die nicht aus der Betriebswirtschaftslehre
kommt, sondern von Erfolgstrainer Alfred Stielau-Pallas:

Ein Ziel ist:

– realistisch und erreichbar
– konkret und meßbar
– zeitlich begrenzt
– motivierend und sinnvoll
– flexibel
– möglichst schriftlich fixiert

Wenn Sie zum ersten Mal die KEF-Analyse durchführen, kann die Zielanalyse
unter Umständen sehr viel Zeit beanspruchen. Nehmen Sie sich diese Zeit!
Ich habe nämlich die Erfahrung gemacht, daß allein schon die Zielanalyse
Unternehmensgründer sehr viel sicherer und zielgerechter vorgehen läßt.

3. Schritt: Kritische Erfolgsfaktoren ermitteln

Nachdem Sie Ihre Ziele schriftlich festgehalten haben, machen Sie sich eine
Liste aller Faktoren, die für den Erfolg Ihres Unternehmens wichtig sein
könnten. Die Betonung liegt auf „könnten“. Schreiben Sie zunächst möglichst
viele Faktoren auf. Erst in einem zweiten Durchgang ermitteln Sie dann aus
der Liste dieser Erfolgsfaktoren diejenigen fünf bis neun Faktoren, die für
Ihren Erfolg entscheidend (kritisch) sind.

Als Checkliste, um alle Arten von Faktoren zu erfassen, ist die folgende
Einteilung in fünf Arten von Erfolgsfaktoren hilfreich:

Branchentypische Erfolgsfaktoren
Aus dieser Kategorie stammen die meisten Erfolgsfaktoren. Es sind
diejenigen, die für alle Unternehmen einer Branche als typisch gelten. In
den „Geschäftsidee“ – Unternehmenskonzepten finden Sie sie jeweils
angegeben. In Fachbüchern über Ihre Branche meist ebenso, auch wenn sie
manchmal nicht Erfolgsfaktoren, sondern anders genannt werden.

Gründungsspezifische Erfolgsfaktoren
Zum Beispiel Standortwahl, Rechtsformwahl.

Strategiebestimmte Erfolgsfaktoren
Je nachdem, welche Wettbewerbsstrategie Sie verfolgen, ergeben sich
zusätzliche Erfolgsfaktoren zu den branchentypischen. Nehmen wir an, Sie
wollen einen Computerladen gründen. Um sich von der immer stärker werdenden
Konkurrenz abzuheben, wählen Sie folgende Strategie: Aufgrund guter
Englischkenntnisse und Beziehungen zu amerikanischen Softwarefirmen holen
Sie jeweils die neueste US-Software sofort nach Erscheinen aus den USA
herüber. Statt üblicherweise mehrere Monate nach Freigabe in den USA bieten
Sie sie bereits wenige Tage später an. Wenn Sie diese Strategie verfolgen,
dann wird die Software-Aktualität zu einem Erfolgsfaktor.

Wollen Sie sich hingegen durch Spezialisierung auf eine bestimmte
Berufsgruppe (z. B. Computer und Programme für Rechtsanwälte) von der
Konkurrenz abheben, dann ist die Software-Aktualität für Ihren Erfolg
relativ unbedeutend. Statt dessen stellen Kontakte zu Rechtsanwälten einen
Erfolgsfaktor dar.

Zeitweilige Erfolgsfaktoren
Die Beschaffung eines Spezialgeräts, ohne das Ihr Unternehmen nicht läuft,
ist so lange ein Erfolgsfaktor, ein kritischer sogar, bis Sie das Gerät
gekauft haben. Danach verliert der Faktor seine Bedeutung wieder. Deshalb
wird er zeitweiliger kritischer Erfolgsfaktor genannt.

Umweltbestimmte Erfolgsfaktoren
Auch die Umwelt (Behörden, Lieferanten, Kunden) beeinflußt den Erfolg Ihres
Unternehmens. Nehmen wir an, Sie wollen eine Kette von Portrait-
Ansichtskarten-Ständen aufziehen. Das Wetter kann dann zum Erfolgsfaktor,
wahrscheinlich auch wieder zum kritischen, werden.

„Wieso das Wetter? Das kann ich doch gar nicht beeinflussen“, werde ich oft
dazu gefragt. Auch nicht direkt beeinflußbare Faktoren sollten Sie in Ihre
Liste aufnehmen, wenn Sie den Erfolg bestimmen. Würden Sie diese nicht
beeinflußbaren Faktoren nämlich weglassen, dann wüßten Sie gar nicht,
worauf unterschiedliche Erfolge zurückzuführen sind.

Ist das Wetter „bombig“, laufen die Stände genauso wie Eisdielen und Coca-
Cola-Fabriken hervorragend. Ist das Wetter schlecht, läuft auch das
Geschäft schlecht. Wenn Sie nun das Wetter nicht als Faktor
berücksichtigen, würden Sie möglicherweise bei schlechtem Wetter die
übrigen Faktoren verändern, obwohl die optimal kombiniert sind.

Weitere Beispiele für umweltbestimmte Erfolgsfaktoren sind Straßen-
Baumaßnahmen vor einem Geschäft oder drohende Veränderungen der Rechtslage,
zum Beispiel bei Zeitarbeits-Unternehmen.

Nachdem Sie anhand dieser Checkliste alle möglichen Erfolgsfaktoren für Ihr
Unternehmen aufgelistet haben, ermitteln Sie aus den vielen die fünf bis
neun kritischen Erfolgsfaktoren. Die entscheidende Frage lautet: Ist mein
Erfolg auch ohne diesen Faktor möglich? Legen Sie dazu bitte einen strengen
Maßstab an. Wie oben erläutert, kann das menschliche Gehirn nicht mehr als
fünf bis neun Faktoren gleichzeitig verfolgen.

Berücksichtigen Sie bei der Ermittlung der kritischen Erfolgsfaktoren auch
Ihre Ziele. Ein Ziel kann mehrere Erfolgsfaktoren bedingen, genauso wie
mehrere Ziele ein und denselben Erfolgsfaktor haben können.

Beispiel: Für das Ziel, den besten Hamburger der Stadt anzubieten, kommen
mehrere mögliche Erfolgsfaktoren in Frage:

– Zubereitung
– Küchenausstattung
– Einkaufsqualität

Aus Erfahrung (weil ich einige Zeit in Hamburger-Schnellrestaurants
gearbeitet oder hospitiert habe) weiß ich als Unternehmensgründer nun, daß
die Zubereitung wichtig ist, aber innerhalb von drei Stunden jedem
beigebracht werden kann. Alle Hamburger-Ketten schulen ihre Mitarbeiter in
solchen Schnelldurchgängen. Wenn das aber so schnell geht, kann die
Zubereitung nicht so entscheidend sein. Deshalb nehme ich die Zubereitung
nicht in meine Liste der Erfolgsfaktoren auf

Die Küchenausstattung – das habe ich bei meinen Besuchen in 30
verschiedenen Hamburger-Schnellrestaurants genau beobachtet – ist relativ
identisch und beim Großhandel inzwischen leicht zu beschaffen. Besonders
wichtig ist der Faktor Küchenausstattung für mich deshalb nicht.

Anders die Einkaufsqualität. Ich habe gesehen, daß der Manager darauf den
größten Wert legt. Er steht jedesmal selbst an der Rampe, wenn neue Ware
kommt. Auch mir selbst ist der Einkauf der Zutaten am wichtigsten, um den
besten Hamburger der Stadt anbieten zu können. Deshalb nehme ich
„Einkaufsqualität“ in meine Liste von Erfolgsfaktoren auf.

4. Schritt: Meßkriterien ermitteln

Anhand des Beispiels „Hamburger“ lassen sich gut die weiteren Schritte
erläutern:

Nachdem ich Einkaufsqualität als Erfolgsfaktor ermittelt habe (ob er
kritisch ist, entscheide ich später), versuche ich Größen zu finden, mit
denen ich messen kann, ob ich gute oder schlechte Einkaufsqualität
erreiche:

– Geschmack
– Rindfleischgehalt
– Knusprigkeit der Sesam-Brötchen

Nicht nur in Zahlen oder Prozenten faßbare Größen (Rindfleischgehalt),
sondern auch rein subjektive Größen wie Geschmack können Sie als Meßgrößen
nehmen. Die Methode der kritischen Erfolgsfaktoren ist, wie oben
aufgeführt, eine subjektive Methode, die Ihnen helfen soll, sich auf das
für Sie Wesentliche zu konzentrieren. Und bei erfolgreichen Unternehmen
sind oft die subjektiven Größen wichtiger als die in Zahlen meßbaren.

5. Schritt: Standards festlegen

Nachdem Sie festgelegt haben, womit Sie den Erfolgsfaktor messen, benötigen
Sie Vorgaben, welche Standards Sie erreichen wollen.

Für die Meßgröße Geschmack lege ich zum Beispiel fest: Der Hamburger muß
mir schmecken. Schließlich heißt er ja McRentrop. Oder falls mir das zu
subjektiv ist, kann ich als Standard festlegen: Er muß acht von zehn
befragten Passanten schmecken.

Für die Meßgröße Rindfleischgehalt lege ich 100 Prozent fest: reines
Rindfleisch.

Für die Meßgröße Knusprigkeit der Sesam-Brötchen muß ich ein Meßverfahren
erst noch entwickeln. Was ich benötige, ist kein aufwendiges Verfahren,
sondern eines, das ich jeden Tag bei der Anlieferung der Brötchen
praktizieren kann, den einfachen Crash-Test: Ich nehme ein zufällig aus der
Anlieferung ausgewähltes Brötchen heraus und zerdrücke es mit der Hand.
Wenn es richtig schön knirscht und kracht, dann weiß ich, daß das Brötchen
knusprig ist. Dann hat es den Crash-Test bestanden. Mein Standard ist, daß
bei jeder Anlieferung fünf stichprobenartig ausgewählte Brötchen den Crash-
Test bestehen. Erst dann bin ich zufrieden.

Auch wenn das Beispiel lustige Züge trägt, solch einfache Verfahren,
konsequent angewendet, tragen viel zum Erfolg der exzellenten Unternehmen
bei. Nicht umsonst war das Motto des eigentlichen McDonald’s-Gründers Ray
Kroc: Keep it simple, keep it stupid (KISS) – zu deutsch: Mach’s einfach,
mach’s idiotensicher. Allein die Tatsache, daß jede Brötchen-Anlieferung
geprüft wird, spricht sich beim Lieferanten schnell herum, und auch die
Mitarbeiter des Hamburger-Schnellrestaurants werden für Qualitätsprüfungen
sensibilisiert.

6. Schritt: Steuergrößen ermitteln

Nachdem ich aus meinen Zielen heraus Erfolgsfaktoren ermittelt habe, für
jeden einzelnen Erfolgsfaktor dann Meßkriterien ermittelt und Standards
festgelegt habe, lautet nun die Frage: Wie schaffe ich es, den
Erfolgsfaktor zu erreichen? Wie stelle ich höchste Einkaufsqualität für
mein Hamburger-Schnellrestaurant sicher?

Die Mittel, mit denen ich sicherstelle, daß ich den Erfolgsfaktor erreiche,
nenne ich Steuergrößen. Für den Faktor Einkaufsqualität ergeben sich als
Steuergrößen:

– Preis: Je mehr ich bezahle, desto bessere Qualität bekomme ich (Ausnahmen
bestätigen die Regel).
– Lieferantenbeziehungen: Je genauer ich der Großbäckerei meine
Anforderungen schildere, je mehr wir gemeinsam über Produktionsverfahren
für meine speziellen Wünsche nachdenken, desto eher bekomme ich die
Qualität, die ich an Brötchen wünsche.
– Ausmaß der Qualitätskontrollen: Wenn ich nur einmal im Jahr den
Rindfleischgehalt kontrolliere, darf ich mich nicht wundern, daß weder
meine Lieferanten noch meine Mitarbeiter sehr darauf achten. Je häufiger
ich kontrolliere, je mehr Gewicht ich auf Qualität lege, desto stärker
kommt die „Botschaft“ bei Lieferanten und Mitarbeitern an.

Bodensanierung Beispiel 3:

Branchentypische kritische Erfolgsfaktoren für ein
Bodensanierungsunternehmen

– Erfolgsbeweise: Ohne Referenzen keine Aufträge
– Organisation: Die Zusammenarbeit mit freien Biologen, Chemikern und
Ingenieuren sowie Bau- und Bohrunternehmen muß in Zeit- und Einsatzplänen
bis ins Detail geregelt sein
– Kompetenz
– Innovationsbereitschaft: Lediglich im Augenblick ist das mikrobiologische
Sanierungsverfahren die modernste Technik

Küchenzubehör-Laden Beispiel 4:

Branchentypische kritische Erfolgsfaktoren für einen Küchenzubehör-Laden

– Der Inhaber muß Trends erkennen. Es gehört Fingerspitzengefühl dazu, neue
Entwicklungen rechtzeitig aufzuspüren, das Sortiment anzupassen und
gleichzeitig Ladenhüter zu vermeiden
– Kundenberatung, die auf Fachkenntnis aufbaut und die Bereitschaft
einschließt, auf Sonderwünsche einzugehen. Das sorgt für Stammkundschaft
und Mundpropaganda
– Abgrenzen gegenüber der Konkurrenz. Nur ein ständig aktuelles Sortiment
sichert langfristig den Wettbewerbsvorsprung gegenüber der Konkurrenz
– Straffe Inventar- und Lagerhaltung, um unnötig hohe Kapitalbindung zu
verhindern

Leder-Reparatur Beispiel 5:

Branchentypische kritische Erfolgsfaktoren für einen Lederreparatur-Dienst
– Qualität: Auch nur ein einziger verpfuschter Lederartikel eines Kunden
kann über eine entsprechende Mundpropaganda zu existenzgefährdenden
Umsatzeinbrüchen führen
– Markterschließung: Die Lederreparatur ist ein in dieser Form neuartiges
Dienstleistungsangebot und muß deshalb aktiv am Markt bekannt gemacht
werden. Lohnendste Ansprechpartner sind deshalb Lederwarengeschäfte und
-reinigungen
– Organisation: Mehrere, miteinander vernetzte Annahmestellen optimieren
die Auslastung der zentralen Werkstatt
– Lieferanten: Qualität und Zuverlässigkeit sind oberstes Gebot

Analyse Ihrer eigenen kritischen Erfolgsfaktoren: Die 7 Schritte

1. Verständnis des strategischen Bezugsrahmens

2. Analyse Ihrer eigenen Ziele
– strategische Ziele („Bester Hamburger der Stadt)
– operative Ziele (15 Prozent Umsatzrendite“)
Stets wettbewerbsbezogen/in Kundenvorteilen denken

3. Kritische Erfolgsfaktoren ermitteln

Alle Erfolgsfaktoren zunächst aufschreiben (egal, ob kritisch). Liste dann
durchgehen. Die fünf bis neun wichtigsten (= kritische) ermitteln. Dazu bei
jedem fragen: „Ist mein Erfolg auch ohne diesen Faktor möglich?“
– branchentypische Erfolgsfaktoren
– gründungsspezifische Erfolgsfaktoren
– strategiebestimmte Erfolgsfaktoren
– zeitweilige Erfolgsfaktoren
– umweltbestimmte Erfolgsfaktoren

4. Meßkriterien ermitteln (Zahlen, Verhältnisse, subjektive Größen)

5. Standard für jedes Meßkriterium festlegen

6. Steuergrößen ermitteln (Wie schaffe ich es, den KEF gut zu erreichen?)

7. Immer wieder neu analysieren (Veränderungen erfassen)

Die KEF-Methode ist bewußt subjektiv
= auf den Einzelfall bezogen
= auf die Gründerpersönlichkeit ausgerichtet.

Sie soll Ihnen helfen, Ihre persönlichen kritischen Erfolgsfaktoren zu
finden.

7. Schritt: Immer wieder neu analysieren: Veränderungen erfassen

Wie im vorigen Kapitel gezeigt, verändern sich die kritischen
Erfolgsfaktoren gerade in der Gründungs- und Aufbauphase laufend. Deshalb
empfehle ich, vor der Gründung und im ersten Jahr nach der Gründung alle
drei Monate einmal die KEF-Analyse neu durchzuführen, später dann alle
zwölf Monate.

Wie die Analyse Stück für Stück wächst

Im Hamburger-Schnellrestaurant-Beispiel haben wir jetzt für einen
Erfolgsfaktor die KEF-Analyse komplett durchgeführt (Schritte 3 bis 6). Um
das Beispiel noch zu erweitern, hier zwei weitere Erfolgsfaktoren, die
ebenso wie die Einkaufsqualität zu den kritischen Erfolgsfaktoren gehören
(ob einfacher oder kritischer Erfolgsfaktor, entscheidet sich über die
Frage „Ist der Erfolg auch ohne diesen Faktor möglich?“):

– Personalkostenkontrolle
– Standort/Räumlichkeiten

Beide Faktoren leiten sich aus dem Ziel „15 Prozent Umsatzrendite“ ab.

Für die Personalkostenkontrolle ergeben sich als Meßkriterien:

– Verhältnis der Personalkosten zum Umsatz Als Standard lege ich dafür
fest: 22 Prozent. Bei 2 Millionen DM Umsatz also 440.000 DM.

– Fluktuationsrate. Als Standard lege ich pro Jahr 15 Prozent bei
Ganztagskräften, 80 Prozent bei Teilzeitkräften pro Jahr fest. Die
wesentlich höhere Fluktuationsrate bei Teilzeitkräften erklärt sich aus der
Tatsache, daß für die Nachtstunden fast nur Studenten zu gewinnen sind, die
nach dem Examen meist aufhören.
– Auslastung der Mitarbeiter. Dafür lege ich als Standard 73 Prozent fest.

Um sicherzustellen, daß ich den Faktor Personalkostenkontrolle erreiche,
bieten sich an Steuergrößen an:

– Finanzielle Beteiligung der Führungskräfte an erfolgreicher
Personalkostenkontrolle
– Personalorganisation. Für Führungsaufgaben haben sich Teilzeitkräfte als
nicht so geeignet erwiesen, bei Tätigkeiten an der Kasse oder beim
Zubereiten sind sie aber meist motivierter als Ganztagskräfte. Zudem liegen
die Kosten wegen der Sozialversicherungsfreiheit niedriger. Je optimaler
ich nun nach diesen beiden Gesichtspunkten die Mitarbeiter einteile und
organisiere, desto besser erreiche ich das Ziel niedriger Personalkosten.
– Einstellungspolitik. Wenn ich Studenten im Examenssemester einstelle,
darf ich mich über eine hohe Fluktuationsrate nicht wundem.

Die Meßkriterien für den dritten kritischen Erfolgsfaktor
Standort/Räumlichkeiten sind:

– Passantenfrequenz. Mein Standard: 12.000 Passanten pro Tag.
– Raumgröße: Mein Standard: mindestens 200 qm.
– Straßenfrontbreite. Mein Standard: mindestens 10 m.
– Miete. Mein Standard: höchstens 19.200 DM.

Als Steuergrößen ermittle ich: Suchintensität und Beziehungen zu
Immobilienmaklern, die mir die begehrten Räumlichkeiten in der
erforderlichen Spitzenlage vermitteln können.

So entsteht Schritt für Schritt die KEF-Analyse. Um die Analyse
übersichtlich zu gestalten, empfiehlt sich, mehrere DIN-A4-Blätter quer zu
nehmen und fünf Spalten einzutragen: Ziele – Kritische Erfolgsfaktoren –
Meßkriterien – Standards -Steuergrößen.

Wie Sie mit Ihren kritischen Erfolgsfaktoren ein einfaches, aber
wirkungsvolles Steuerungs- und Kontrollsystem aufbauen

Mit den kritischen Erfolgsfaktoren haben Sie die für Sie und Ihr
Unternehmen wichtigsten Faktoren ermittelt. Sie eignen sich ideal dazu, ein
Steuerungs- und Kontrollsystem aufzubauen.

In ihrem Buch „Auf der Suche nach Spitzenleistungen“ untersuchten die
Unternehmensberater Peters und Waterman Firmen, die sie als exzellent
bezeichneten. Einen der Hauptgründe für Spitzenleistungen sehen die beiden
Autoren in einer Führungstechnik, die sie als „Management by walking
around“ bezeichnen – Gutes Führen durch Herumgehen im Betrieb. Was ist
damit gemeint? Der tägliche persönliche Kontakt zu allen Bereichen des
eigenen Unternehmens, dadurch daß man selbst auf Mitarbeiter zugeht, mit
ihnen spricht, ungewöhnliche Vorfälle untersucht und einen Blick entwickelt
für alles, was sich im eigenen „Laden“ tut.

Bleiben wir noch einmal beim Beispiel Hamburger-Schnellrestaurant. Damit
ich bei meinem täglichen Rundgang (Management by walking around) durch mein
Hamburger-Restaurant nichts vergesse, mache ich mir eine Checkliste, was
ich jeden Morgen überprüfe. Auf diese Checkliste kommen alle Punkte, die
mir aus meiner KEF-Analyse sinnvoll erscheinen:

– Fleischqualität testen (selbst essen, Rindfleischgehalt überprüfen)
– Sind die Brötchen knusprig (Crash-Test)?
– Wie hoch war gestern der Umsatz, wie hoch die Personalkosten? Liegen die
Personalkosten unter 22 Prozent des Umsatzes?

Wenn mein Steuerberater mir die Bilanz gibt, ist das Jahr längst herum.
Wenn ich dann erst merke, daß die Personalkosten viel zu hoch liegen, ist
es meist schon zu spät. Wenn ich sinnvoll kontrollieren und aus den
Ergebnissen der Kontrollen mein Unternehmen steuern will, muß ich früher
Abweichungen entdecken und reagieren. Deshalb die tägliche Kontrolle, z.
B.:

– Auslastungsgrad der Mitarbeiter checken
– Personalplan für den Tag durchsehen (werden möglicherweise Fehler vom
Vortag wiederholt?)

Dafür muß meine Buchhalterin zwar etwas mehr arbeiten (jeden Tag nicht nur
die Umsätze, sondern auch die Personalkosten ermitteln), aber ich kann
Fehlentwicklungen sofort gegensteuern.

Jeder Lufthansa-Pilot – obwohl er jahrelang ausgebildet wurde und
eigentlich alles wissen sollte – verwendet zur Sicherheit Checklisten,
damit er eben wirklich nichts übersieht. Ein Unternehmen erfolgreich zu
führen, ist mindestens so schwierig, wie ein Flugzeug sicher zu fliegen.
Checklisten entlasten das Gedächtnis. Statt sich tausend Dinge merken zu
müssen (das schafft unser Kurzzeitgedächtnis leider nicht), schreiben Sie
alles auf und entlasten so Ihren Kopf für die wirklich wichtigen Dinge. Die
Details gehen trotzdem nicht verloren – sie stehen auf der Checkliste.

Deshalb empfehle ich Ihnen:

– Entwickeln Sie eigene Checklisten
– Nutzen Sie fremde Checklisten

Zahlreiche Checklisten, die die „Geschäftsidee“ – Redaktion aus ihrer
langjährigen Erfahrung bei der Beratung von Unternehmensgründern entwickelt
hat, finden Sie in dem Buch „Tips zur Unternehmensgründung“.

Guten Erfolg!