Die Eigenheiten der Herren Bosch, Schmalenbach und Rentrop –
oder wie Unternehmenskultur die Kundennähe beeinflusst.

1 Was sind Artefakte?
1.1 Einleitung
Die Steigerung ihrer Kundennähe hat viele Unternehmen in den vergangenen Jahren viel Zeit, Energie und Geld gekostet. Die Zufriedenheit der Kunden wurde umfangreich gemessen, ein Beschwerdemanagement wurde eingerichtet, mit Call Centern der Kundenkontakt intensiviert und neue Serviceangebote rund um die Produkte eingeführt.

Alle Maßnahmen haben in den Unternehmen die Kundenorientierung nachhaltig erhöht. Allerdings haben viele Unternehmen feststellen müssen, dass solche Maßnahmen an Grenzen stoßen. „Eine Steigerung der Kundenorientierung darüber hinaus ist nur möglich, wenn grundsätzliche Dinge im Unternehmen angegangen werden.“ Diese These stammt von Christian Homburg, Professor für Betriebswirtschaftslehre an der Universität Mannheim, und Christian Pulesser, wissenschaftlicher Mitarbeiter an Homburgs Lehrstuhl.

Zu den „grundsätzlichen“ Dingen zählen beide Wissenschaftler Unternehmenskultur. Diese „ungeschriebenen Regeln“ umfassen im wesentlichen drei Komponenten:
Werte, Verhaltensnormen und Artefakte.

Werte werden typischerweise in Leitsätzen festgelegt, in denen steht, worauf das Unternehmen „Wert legt“. Häufig werden Innovation, Qualität oder auch Kundenorientierung genannt.

Verhaltensnormen sind konkrete Werte. Eine zentrale Rolle spielten hier Anreizsysteme. Sie geben Auskunft darüber, welche Verhaltensweisen im Unternehmen belohnt werden.

Artefakte seien dagegen nicht wahrnehmbar.

Unter „Artefakten“ versteht man zum einen Erzählungen, denen mehr oder weniger wahre Ereignisse zugrunde liegen. Diese Erzählungen gibt es in jedem Unternehmen und vermitteln die Einstellungen, die der Unternehmer oder Leiter des Unternehmens in den Betrieb eingebracht hat.

1.2 Robert Bosch
So wird zum Beispiel von Robert Bosch erzählt, dass er jeden neuen Mitarbeiter persönlich an dessen Arbeitsplatz begrüßte und zuvor dafür sorgte, dass dort eine Büroklammer auf dem Boden lag. Bosch soll die Büroklammer vor dem neuen Mitarbeiter aufgehoben haben. Auf die Frage von Bosch, was er gerade getan habe, antwortete der Neue, dass Bosch eine Büroklammer aufgehoben habe. Bosch soll ihn hierauf mit den Worten „Nein, ich habe Geld aufgehoben“ eines Besseren belehrt haben.
Dieses Beispiel zeigt, wie ein zentraler Wert im Unternehmen Bosch, nämlich Sparsamkeit, durch eine Erzählung weiter vermittelt wird.

1.3 Eugen Schmalenbach
Ein anderes Beispiel handelt von Eugen Schmalenbach, einem der Begründer der deutschen Betriebswirtschaftslehre, der auch unternehmerisch tätig war. Von ihm wurde erzählt, wie er jeden Feierabend über den Fabrikhof ging, um sich davon zu überzeugen, dass keine Wasserhähne tropften. So hielt er seine Leute zur Sparsamkeit an.

1.4 Sprache als Artefakt
Die zweite Kategorie von Artefakten ist die im Unternehmen verwendete Sprache. Es ist besonders interessant, wie Unternehmen vom Kunden sprechen. Beispielsweise tun sich viele Energieunternehmen nach dem Fall der Strommonopole schwer, nicht von Stromabnehmern, sonder von Kunden zu sprechen.
Und in Beförderungsunternehmen wird zuweilen vom „Beförderungsfall“ anstatt von Kunden gesprochen.
Interessant ist auch, wie oft in Konferenzen bestimmte Redewendungen wie „Welchen Vorteil haben unsere Kunden davon?“ verwendet werden.

1.5 Welche Bedeutung haben Artefakte
Die Wissenschaftler schreiben vor allem Artefakten den größten Einfluß auf Verhaltensweisen im Unternehmen zu. Sie werden vom Management jedoch systematisch vernachlässigt. Das belegen sie anhand einer empirischen Analyse, die durch Beobachtungen in Unternehmen untermauert werde. Artefakte seien üblicherweise historisch gewachsen, vielerorts würden sie nicht ernst oder eher schmunzelnd zur Kenntnis genommen, es seien häufig „Marotten“, an die sich alle im Unternehmen aber gewöhnt hätten.

Doch Artefakte müssen ernst genommen werden, empfehlen Homburg und Pflesser, weil sie den größten Einfluss auf das Verhalten im Unternehmen haben. Die Formulierung wohlklingender Leitsätze und Visionen sei nicht ausreichend. Artefakte müssen systematisch gesucht und gestaltet werden. Das Management dürfe sie nicht dem Zufall überlassen, sondern müsse sie bewußt gestalten: Symbolisches Management sei das geeignete Instrument dazu. Ein einzelner Mitarbeiter könne bewußt die eigene Sprache im Hinblick auf die Kundenorientierung durchleuchten. Er könne auch gezielt in Besprechungen auf Formulierungen von anderen Mitarbeitern einwirken.

2 Die Artefakte im Verlag Norman Rentrop
2.1 Die Gründungsgeschichte
Das größte „Artefakt“ des Verlages ist wohl die Gründungsgeschichte des Verlages durch Norman Rentrop selbst. Das zielstrebige Wachstum des Verlages und die Tatsache, daß diese Gründung trotz der Größe des Verlages nur 25 Jahre her ist, stehen für sich. Auch wenn dies im Zeitalter der Internet-Startups nichts weltbewegendes mehr ist, gilt es trotzdem als Leistung des Firmengründers und zeigt den Mitarbeitern, was mit Einsatz und Tatkraft möglich ist. So wird den Mitarbeitern die eigene Geschichte bei dem Seminar für neue Mitarbeiter nahegebracht. Desgleichen greift Norman Rentrop bei aktuellen Entscheidungen gern auf Beispiele aus der Firmengeschichte zurück und erzählt in seiner eindrucksvollen Art, welche Lehren sich von damals für die Gegenwart ergeben.

2.2 Testen, testen, Testen!
Eine dieser Lehren heißt „Testen, Testen, Testen!“. Immer wenn es darum geht, wie eine bestimmte Sache gegenüber dem Kunden gemacht werden soll, werden im Verlag verschiedene Möglichkeiten einfach ausgetestet. So wie Norman Rentrop bei der Gründung des Verlages mehrere Geschäftsideen testete, bis er schließlich mit der „Geschäftsidee“ den durchschlagenden Erfolg fand, kann alles ausgetestet werden, um den höchstmöglichen Erfolg zu erzielen. Das führt so weit, dass zuweilen selbst eine unterschiedliche Beurteilung zwischen dem Vorstand und einem Azubi nicht per Machtwort entschieden wird, sondern per Test. Denn nur der Praxistest ist objektiv.

2.3 Was kosten Sie?
Jeder, der mit Norman Rentrop zu tun hatte, kennt die Frage: Was kostet Ihre Arbeitsstunde? Mit dieser für manchen ungewohnten direkten Art macht Rentrop Mitarbeiter darauf aufmerksam, dass bei Preisabwägungen der eigene Personalkostenfaktor oft nicht berücksichtigt wird. So ist es manchmal insgesamt günstiger, eine scheinbar teure Dienstleitungsfirma zu beauftragen als die Sache selbst zu erledigen. Eine Musterrechung für die eigenen Personalkosten ist deshalb für jeden zugänglich im Intranet abgelegt.

Die meist unterschätzte Bedeutung der Personalkosten macht auch folgendes deutlich: Robert Bosch lehrte, daß man jede Büroklammer aufheben sollte – weil sie Firmenkapital darstellte. Mittlerweile hat sich hier einiges geändert: Norman Rentrop weist im krassen Gegensatz zum alten Unternehmervater Bosch seine Mitarbeiter an, Büroklammern sofort wegzuwerfen – im Vergleich zu anderen Ordnungsmethoden wie Klarsichthüllen und Tackerklammern sind sie am unpraktischsten. Sie verhaken sich in einem großen Papierstapel, verrutschen, gehen verloren und lösen damit die Ordnung auf – kurz: sorgen für zu viel Ärger und damit verbundene zusätzliche Zeit und Personalkosten.

2.4 Sparen oder die drei Angebote
Wenn man die Gesamtverantwortung für ein Unternehmen hat, hat man einen ganz anderen Blick auf Finanzen als ein Angestellter. Mit ein Grund, warum es 64 eigenverantwortliche Profitcenter gibt.

Eine andere Angewohnheit, die hier von jedem verlangt wird, ist die Sache mit den drei Angeboten. Egal welche Anschaffung getätigt werden soll, vorher müssen als Entscheidungshilfe drei unabhängige Angebote vorliegen. Auch wenn dies zuweilen etwas umständlich erscheint, weil man „genau weiß, das ist das günstigste“, hilft dies, zumindest diese Behauptung zu beweisen. Und nicht selten gibt es doch etwas günstigeres, wo der Verlag sonst unnötig mehr Geld ausgegeben hätte.

2.5 Die „komischen Ideen“ des NR
Ein Firmengründer hat deswegen Erfolg mit seiner Firma, weil er etwas macht, was andere nicht so machen. Er ist besser als andere, bedient eine Marktnische, die sonst keiner bedient, und deshalb werden seine Produkte gekauft. Dieser Innovationsgeist des Unternehmers wirkt in alle Bereiche.

Einigen Mitarbeitern mögen manche dieser ständigen „Innovationen“ zuweilen etwas „komisch“ erscheinen. Aber trotzdem haben diese Ideen alle einen Hintergrund: Arbeitsabläufe zu vereinfachen und zu verbessern – und so das Unternehmen auf Erfolgskurs zu halten.

Es wird zum Beispiel berichtet, wie Rentrop begeistert von einem asiatischen Unternehmen erzählte, in dem Kugelschreiber uns sonstige Schreibutensilien von der Decke hängen – mit dem Ergebnis, dass kein Mitarbeiter mehr nach einem Stift suchen muß, weil alles gleich zur Hand ist.

Auch wenn natürlich jetzt nicht vor jedem Verlags-Schreibtisch ein Vorhang von Kugelschreiber, Tacker und Locher hängt, hat diese Idee in den Verlag Einzug gehalten: Neben jedem Kopiergerät ist ein Tacker, eine Schere und ein Klammerlöser angekettet. Diese Kette mag manchem einengend erscheinen – sie sorgt dafür, dass die Utensilien immer genau da sind, wo man sie für einen reibungslosen Ablauf benötigt.

Es wird generell immer nach besseren Lösungen gesucht: Wie kann, wie hätte ich etwas besser machen können. Norman Rentrop ist es hierbei wichtig, dass die Mitarbeiter mit Verbesserungsvorschlägen bei ihm nicht Halt machen. Bei vielen Gelegenheiten ermutigt er sie nachzudenken, wie man Dinge, die er verantwortet, besser hätte machen können. Er legt Wert darauf, dass ihm direkte Kritik auch klar gesagt wird. Wenn sie berechtigt ist, nimmt er sie auch an und entschuldigt sich. Es ist ihm wichtig, dass man nicht vergisst, nach besseren Lösungen zu suchen. Und bei besseren Lösungen soll es egal sein, ob sie vom Vorgesetzten oder vom Untergebenen stammen.

2.6 So viele Fragen
„Erzählen Sie doch mal, was Sie gerade machen!“ Diese Frage von Norman Rentrop ist nicht bösartig gemeint. Es interessiert ihn, mit was sich seine Mitarbeiter beschäftigen. Er hat ein sehr gutes Gedächtnis, kennt erstaunlich viele Mitarbeiter mit Namen und kennt die Arbeitsabläufe sehr gut. Diese Fragen helfen ihm, Sachen besser beurteilen und überblicken zu helfen. Gerade weil seine Fragen sehr bohrend sein können, wie viele Mitarbeiter berichten.

2.7 Kontrolle
Besonders im Presseservice Bonn ist der berüchtigte „Goldene Finger“ von Norman Rentrop oder Helmut Graf gefürchtet.

Zum Beispiel kam es vor, daß der Mailservice eben mehrere Postschütten voll Briefe frankiert hatte. Das Porto war sorgfältig eingestellt und der Mitarbeiter war kein Anfänger. Just in diesem Augenblick kam Herr Rentrop in den Mailservice, schaute sich die Sache an und griff mit den Worten „lassen Sie doch mal sehen, was Sie hier gerade machen“ wahllos in eine der Kisten. Er beförderte mit sicherem Griff und zum Entsetzen der Mitarbeiter einen falsch frankierten Umschlag zutage. Der betroffene Mitarbeiter mußte danach natürlich alle Briefe noch einmal kontrollieren. Es half nichts, daß er dabei feststellte, daß dies der wirklich einzige falsch frankierte Umschlag war – die Stichprobe wurde nicht bestanden.
Klar, daß der betroffene Mitarbeiter von diesem Tag an nicht nur sorgfältig kontrollierte, sondern alles doppelt und dreifach prüfte – womit die an sich schon gute Arbeit noch besser wurde. Dies ist nur ein Beispiel, aber mit so einer Geschichte kann sicherlich jede Abteilung aufwarten.

Norman Rentrop lernte die Notwendigkeit einer wirksamen Kontrolle schon ganz früh: Als er eine Prospektverteilagentur gründete, merkte er schnell, daß er prüfen mußte, ob die ausgetragenen Prospekte auch bei den einzelnen Häuser ankamen. Zu groß ist sonst die Versuchung für den Austräger, den Packen Werbematerial in den Straßengraben zu setzen und den Austrägerlohn ohne Arbeit zu kassieren. Dabei geht es weniger um Mißtrauen als das „niemand in Versuchung führen“, wie er sagt.

2.8 Kundenkontakt nicht verlieren
Das Vorgesetzte nicht den Kontakt zur eigentlichen Basis verlieren, hat Rentrop auch in einem Artefakt begründet. Als Verlagsleiter machte er sich immer wieder in die Abteilungen mit direktem Kundenkontakt auf. Am liebsten trieb es ihn in den telefonischen Kundendienst, wo er einfach bei Gesprächen über einen Zusatzkopfhörer zuhörte und so die Wünsche und Sorgen seiner Kunden aus erster Hand erfuhr. Zuweilen nahm er dann selbst das Telefon ab und unterhielt sich direkt mit seinen Kunden. Da er natürlich in der EDV nicht eingearbeitet war, gab er dann das Gespräch mit den Worten „Augenblick, da kann ich ihnen nicht weiterhelfen, ich verbinde sie mit meinem Vorgesetzten, Herrn Soundso“ an den beisitzenden Azubi weiter.

2.9 „Jetzt stellen wir uns einmal ganz dumm…“
Es ist eine Besprechung oder ein Seminar und ein Mitarbeiter präsentiert ein Konzept, eine Publikation oder etwas ähnliches. Herr Rentrop findet unter Umständen gewisse Mängel, besonders in der Kundenorientierung. Daraufhin schlüpft er mit den Worten „jetzt stell ich mich mal ganz blöd“ in die Rolle eines ungeschickten Kunden, der mit dem Konzept Schwierigkeiten hat – und die Rentrop-Show beginnt. Gerade weil man Norman Rentrop sonst eher als kühlen Rechner und sachlichen Unternehmer kennt, wird man von seinem Talent zur Kunden-Komödie überrascht. Mit viel Witz zeigt er Möglichkeiten auf, wie ein Kunde, der sich besonders dumm anstellt, an dem beschriebenen Konzept scheitern kann. Dies kann manchmal so witzig sein, dass man sich das Lachen nur mit großer Anstrengung verkneifen kann – außer man ist der betroffene Mitarbeiter, der dabei natürlich eindrucksvoll mitbekommt, was er hätte besser machen können. Durch die lebendige Art der Verbesserungsvorschläge wird er diese aber bestimmt nicht vergessen. Und hoffentlich kennt er seinen Chef so gut, dass er weiß, wie es gemeint ist. Denn gerade wenn Norman Rentrop eine Sache gut und wichtig findet, macht er sich am meisten Gedanken darüber, wie sie verbessert werden kann.